大嘉购：阿里“新六脉神剑”：价值观如何产生？如何落地？

大嘉购（www.fz10086.com）官网整编最近一个多月，发布的“新六脉神剑”引起热议。

作为企业文化与传承的核心要素，的价值观及其方式一直颇受关注。过去19年时间里，的价值观，从内容到考核方式，都在不断演变。

最新发布的“新六脉神剑”，修订工作从2018年8月正式启动，从基层员工、中层管理者到组织部，再到合伙人，上上下下，反复打磨，历时一年有余。

“新六脉”出炉全过程：

经过5轮合伙人专题会议；

海内外9场沟通会，467名组织部成员激烈讨论；

涵盖各事业群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研，给出近2000条建议反馈；

从上到下，从下而上；

历经400多个小时的专题讨论，前后修改20余稿；

直至9月10日正式推出；

这是“虚事实做”的极致体现。

价值观为什么重要？

为什么要在此时升级价值观？

价值观为什么要考核？

考核方式经历了怎样的变化？

“新六脉”为何采用土话？

价值观修订过程中大家争论最激烈的是什么？

本文将一一解读。

01 价值观为什么重要

要理解价值观的重要性，首先要认识到价值观在一家企业里扮演的角色。

每年湖畔大学的开学第一课都是由亲自讲授，主题一直未变，即所谓的“上三路”——使命、愿景、价值观，与“下三路”——组织、、KPI。

其中，“上三路”是虚，“下三路”是实。

常说：“一个了不起的企业，一定是把虚的东西做实了，把实的东西做虚。”

具体而言——

使命是要回答“我们这个组织到底要追求什么，我们这帮人在一起到底想干嘛？”

使命不一定要非常宏大，但一定要是创始人真正相信的东西。比如，从成立第一天起，使命就是“让天下没有难做的生意”，至今未变。

愿景是组织的共同目标。这个目标不是半年、一年的战术目标，而是至少五年的战略目标，直至更长远的大愿景。

按照时间长短和不同维度，愿景是分层次的，最新发布的愿景采用了“2+1”的表述方式。“活102年”是一直以来的表述，但这次在这个基础上特意加了一句话——“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”

在这个大愿景之下，是几年前制定的20年愿景，即“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。”

在20周年上，新任董事局主席兼CEO还宣布了最新的五年目标，即“服务全球超过10亿消费者，实现超过10万亿人民币以上的消费规模。”

此外，在这两个愿景之下，还特意加了一个新表述，即针对每个业务集团，愿景可以自主定制。

明确了使命、愿景之后，就是价值观了。

价值观是一个企业里的人共同做事的方法和原则。它体现了一个组织的价值取向，根植于企业的核心思想体系中，是企业员工长期认可并在行动中贯彻执行的准绳。

说：“规章制度只能解决技战术问题，如果一家公司要创新发展，需要有担当和领导力的人才，就必须要有强大的价值观。”

一个组织内一起工作的人，如果没有共同的价值准则，就很容易遭遇冲突和困惑，在是非和对错面前迷失方向。

有个比喻：“使命（vision），是做正确的事；价值观(value)，是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有准则（guideline）。”

02 价值观的演变

的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。

2001年初，有17年GE（通用电气）工作经验的关明生加入担任COO。上班没几天，就和他谈起的使命愿景价值观。在“让更光明”这个使命驱动之下，GE是一家非常重视价值观的公司，不仅写进员工手册，还制作成员工随身携带的价值观卡片。

那时候，已经经历了三次创业，刚刚创办，他对价值观进行了很多思考，但并没有面向全体员工明确表述出来。

在关明生的建议下，以、蔡崇信、等为主的创始人团队提炼了第一版价值观，即“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。这一版价值观大多产生自真实的业务场景，是对业务中遇到的问题进行的梳理与提炼。

2004年夏天，在微软担任HRBP的邓康明加入，担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明回忆，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模，价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。

在的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级，关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议，历时两天的共创与讨论，产生了新的价值观，命名为“六脉神剑“：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。

针对这一版价值观，还形成了一张结构图：

2004年9月10日，成立5周年时，发布了新版价值观，并将之前的愿景从“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。

2014年，在纽交所，此后抓住了和的战略机遇，成长为一家横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的经济体。

近几年，随着经济体内业务的多元与复杂性不断提高，组织规模迅速增长，启动新一轮价值观升级的任务迫在眉睫。

03 为什么要现在升级价值观

对于贯彻执行已经15年的价值观，要启动修订升级，肯定会面临非常多争议和不解。那么，为什么要现在升级价值观呢？“新六脉”的变与不变，背后原因是什么？

需要特别强调的是，价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级，而非另起炉灶。

前 CPO彭蕾曾经说，虽然组织在未来越来越开放和多元化，但她依然认为：“不管是60后、70后，还是90后、00后，对于正道的追求不会变。我们可能在方 式和形式上要不断进步，但是这个内核，至少现在没有打算改，我们要去倡导正确的事情，要去坚持的最底线的原则不会变。”

集团现任CPO童文红说，公司花了极大精力去推进价值观的更新，但是价值观的内核并没有变，客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变”。

据了解，随着生态体的扩大，新人占比越来越高，近三年内约有数万新人入职，包括大量新的管理者。

“新”意味着代际差异，“70/80后”和“90/00后”对公司的期待一样么？“新”还意味着文化差异，越来越多面孔加入，他们对公司文化、制度的理解和认同一样么？在每一个行为的背后他们是否明白要什么不要什么，以及为什么？

讨论的过程是这家公司为未来识别、认同和遵守一些共同观念、共同规范的过程。

由此不难理解在升级价值观这件事上的耐心，无数次沟通会，更易20多稿。童文红说：“面向未来的十年、二十年，使命愿景价值观是让锚定，再次起航的关键”。

04 “新六脉”的变与不变

相比“老六脉”，“新六脉”的内核不变，变的是表述形式与更丰富的内涵，采用了耳熟能详的土话，而且每句土话背后，都有一个真实的历史故事。

采用土话的方式来表达价值观，既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。

某种程度上，这也是一次“味儿“的传承。

这是员工和公司共同的记忆沉淀——对新人来说，认同与践行价值观的过程，也是真正融入的过程。

以下是“新六脉神剑”的具体内容：

●“客户第一，员工第二，股东第三”——这是“老六脉”第一条的完整表述，来自对于公司、客户、员工和股东关系的思考。

2006年B2B上市前夕，首次公开提出这句话。

当把“客户第一”单独提出来的时候，很容易落空成一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。

曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”

●“因为信任，所以简单”——这是“”的slogan。

2004年，为了解决上陌生买家与卖家之间的付款问题，支付宝首创“担保交易”的方式，成为网络交易信任的起点，此后一直致力于通过科技的力量去重构信任关系。

现在将其明确为价值观，成为的员工为人处事的原则。“你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。”

●“唯一不变的是变化”——与“老六脉”里的“拥抱变化”相比，新的表述解释了其背后的根本原因，“无论你变不变，世界在变，客户在变，竞争环境也在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免看不见、看不起、看不懂、追不上。“

●“今天最好的表现是明天最低的要求”——2001年，COO创造性地设计出了“金银铜牌”考核制度，B2B销售员当月的业绩决定提成比例，但其提成的基数要以其下个月的业绩为准，由此驱动销售员不断努力，超越自我，创造奇迹，同时管理人员也可以更聚焦团队价值观和文化的塑造，打造出一支“”。

这句话不仅帮助度过最困难的时期，此后也激励不断突破常规，用创新的方式实现高速增长。

●“此时此刻，非我莫属”——1999年9月14日，在《钱江晚报》上发了第一条广告。上面的广告语是：If not now，when？Ifnot me，who？此时此刻，非我莫属。

它体现了人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。现在提出来，更强调每个人在剧烈变化中的责任担当精神。

●“认真生活，快乐工作”——这是的原创，背后包含了他对“工作与生活”这个话题的持久思考。

的工作节奏很快，很多人会抱怨工作与生活无法兼顾，这一条价值观想强调的不是简单的时间分配，而是面对工作与生活的态度。“像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真生活。”

05 价值观修订过程中的争论

“新六脉”的诞生伴随着争论，“争论”是这家体量11万人的公司识别和认同一些共同观念的过程。

以最后一条“认真生活快乐工作”为例。据说在正式发布前的多场“新六脉”沟通会上，许多员工无法认同把“生活”加入价值观，更别说要考核。

合伙人，董事局执行副主席蔡崇信在其中一次讨论中解释说，他和本人都经历了很长时间领会工作与生活的关系，“有一次在台上被提问‘如何平衡生活与工作’，他讲了很多，但回到台下后，越想越不对，因为他给的答案不是发自他内心的。所以他忍不住又上台抢了话筒，讲出了真心话：‘工作和生活根本不应该是平衡的关系’。”

蔡崇信现在对这个话题有了新的看法 ，“平衡（Balance）是你把两者当成对立的关系，是零和的博弈，是非此即彼的关系。但是从道家的阴阳来看，两者是一种融合（Integration）。工作中有生活，生活融入了工作。这是一种人生哲学的态度。

虽然每个人对生活和工作的关系有不同的观点，但有一点我相信大家都同意：如果一直把生活和工作对立起来，你会讨厌你的工作。如果讨厌工作，怎么可能有竞争力？”

经过多轮讨论和收集反馈，最终决策层接受了大家的意见。9月10日公布的新价值观中，对“认真生活快乐工作”一条的诠释是：我们每个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个人的选择。这条价值观的考核，留给生活本身。

价值观的制定需要字斟句酌，每一个词语、每一句话的解释，都需要反复对焦。

的价值观虽然就几十个字，但真讨论起来理解上的差异也不少。在一次“新六脉”的海外高管沟通会上，来自东南亚被公司Lazada的代表说，他们觉得公司的新价值观在推行过程中面临许多挑战，比如在翻译中难以穷尽原意，不同文化背景不同代际的人会有不同解读。

比如“因为信任所以简单”：信任是有条件的么？的业务遍布不同国家、地区、人群，怎么在文化如此多元的情况下构建信任体系？当时在现场的合伙人，人Tim对此回应说，“Trust make things simple. Trust is trust，信任是全世界的普世价值。但是我们要了解和尊重不同的文化，才能发展（generate）出信任。”

06 价值观怎么落地，怎么考核

很多公司也有价值观，但却没有形成一种有效的约束机制和文化力量。

有一套与“使命愿景价值观”这组核心理念配套的与考核制度。每一个进入的新人，都要接受为期10天到1个月不等的培训，其中有的很大一部分内容就是价值观，针对其内涵、解释、等进行分解。

只有培训还不够，从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。在新价值观的讨论中，考核方式的更改也是争议重点。

关于为什么要考核价值观，做过这样的阐述：“价值观如果不被考核，一定会慢慢落成很虚的东西，挂在嘴上，贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实，怎么实？考核”。

2004年“六脉神剑”推行后，考核方式开始实行通关制。每条价值观从5个维度进行细化，每个维度制定相应的考核标准，最低为1分，最高为5分。以“诚信”为例，最低分的考核标准是“诚实正直、表里如一”，最高分是“能够有效阻止损害公司利益的不诚信行为”。

考核中，价值观和业绩指标各占50%，获得同样的权重。

根据业绩与价值观的双重考核把员工分为几种：有业绩但价值观与公司不符合的称为“野狗”，这些人是会被重点，甚至开除；价值观与公司符合但没有业绩的被称为“小白兔”，这些人会考虑放在更合适的位置上；有业绩同时也有价值观才是公司倡导的人才。

2013年，修改价值观考核方式，不再是1-5打分的“通关制”，改成了ABC制。

据前HR资深总监陆凯薇介绍，“价值观内容不变，打分变成ABC，与业绩形成两个序列。如业绩为3.75价值观为A，合起来为“3.75A”，3.75只代表业务结果，ABC代表员工的价值观的理解和践行能力。

“ABC” 的意义在于，价值观A的人应该弘扬，B可以给开放讨论留下弹性空间，因为文化需要不断地renew和refresh，对C的应该严打。这版考核方式出台后 颇受公司员工欢迎，但“ABC制”的缺点是很容易大多数人都是B，慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面，对一言一行的塑形”作用，也便放松了约 束和训练。

于是在讨论“新六脉”的会议中，一种新的考核方式被提出，甚至还引发了一轮争论。

07 拒绝中庸的“0-1”打分制

据前面所述，2013年开始的“ABC制”考核让价值观的塑形作用有所放松，所以“新六脉”的考核方式要紧一紧螺丝：六条价值观五条需要考核（“认真生活快乐工作”不考核），每条有四个行为项，共二十项，针对每一项都进行0或1打分——做到是1，没有做到就是0。最后二十项相加，得出员工的价值观分数。

乍一听很容易误解，采用这种看似激进的考核方式，是不是容易做简单的黑白之分。但考虑到最后价值观是20项相加的总分，所以既保留了一定的弹性，又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到，需要改进。

据 说38位合伙人在考核方式的表决前，也是站成两派，一派人支持价值观考核延续“ABC制”，另一派则强烈呼吁试行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有 提升的空间），因为这样“不模棱两可，不含糊不清，每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照，而避免仅仅得到一个笼统的B。

更重要的是——考核本身不是最终目的，而是促进管理者和员工进行对话，对焦，沟通和共识的过程，最终是为了促进每个人更好的成长。

为了确保其可执行性，合伙人们先在自己身上试行了打分制。当他们走出会议室的门时，已经达成一致：试行“0-1”制。这也是的风格，讨论时充分表达与倾听，大胆争论，但是决策后就坚决执行。

08 用文化与制度保障传承

2019年9月10日20周年晚会上，说：“15年以前，决定这家公司要做102年，横跨三个世纪。我那时候一直在思考一个问题，如何能做到？我们开始考虑如何传承，用制度去思考。我们走访了很多公司，了很多公司，全世界一般是交给下一代或者把公司交给职业经理人，而第三条路很少有人去尝试。

但我们觉得这是对的一条路，就是去发现、去培养、去支持新的领导团队，用文化、用制度、用人才来保证公司的传承。为了这一天，我认真准备了十年”。

这一天，正式交棒张勇。留下来的不仅仅是一家市值4500亿美金的公司，更有价值的是对使命愿景价值观的坚信，以及一套对应的制度体系。

张勇在随后的演讲中正式公布了“新六脉”价值观，他说：“我们希望价值观的升级，在所有的人当中能够形成思想的共鸣和行动的共识。价值观的实际践行，能够为我们寻找到更多的同路人。只有这样我们才能面向未来，无论顺境还是逆境，我们都能够互相温暖、互相帮助，能够砥砺前行。”

此次“六脉神剑”价值观的更新，也是围绕使命和愿景所设三大战略的一部分，是成为一家102年的好公司的基础。

三大战略是：全球化、内需、云计算/大数据的业务战略；大中台、小前台的组织战略；全新升级新六脉神剑价值观的文化战略。

张勇说，“面向未来的102年，我们要走好，必须要把业务战略、组织战略、文化战略高度融合。”（来源：湖畔大学 文/钟慧丽；编选：网经社）

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