大嘉购：电商大战 拼多多如何对抗阿里巴巴？

大嘉购（www.fz10086.com）官网整编于2015年9月正式成立公众号，是现任CEO黄峥创办的游戏公司的内部孵化项目，上线仅4个半月，用户数突破1,000万，2016年9月用户数突破1亿，就在这一年拼多多与拼好货合并，组建成为目前的拼多多公司，同时拼多多获得了1亿美金的投资，引入腾讯等投资者。2016年"双11"单日交易流水超过2亿元。2017年9月用户数突破2亿，2018年6月用户数突破3亿，2018年12月突破4亿。毫无疑问，拼多多成为了电商行业的一条凶猛的"大鲶鱼"，搅动了整个看似格局已定的电商行业。

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从交易规模上来看，截至2018年底，阿里、、拼多多的线上交易额分别4.82万亿、1.68万亿和4,716亿。拼多多成立不到三年就已实现4000亿量级的线上交易额，而传统电商京东则花了大约11年，一跃成为第三大电商公司。

拼多多为什么能崛起？

优秀的公司总是不断满足客户需求，提供给客户更多更好的商品和服务，这样也能够从客户那里赚取更多的利润。因此，当公司选择战略发展方向时，通常来说会向中高端市场进军，去获取更多利润，而不愿将资源投放到低端市场，去获取那微薄而不确定的潜在收益。

阿里巴巴发展历程就是如此：自从2005年彻底击败易趣之后，阿里巴巴仍然在不断进化，给广大的用户提供更多的品类、品质选择。淘宝获得了"万能的淘宝"的称号，也成为人们购买品牌商品的网上首选。

事后来看，阿里巴巴在2014年至2015年间做出的战略选择产生了深远的影响。当时，阿里巴巴要面对公司内外两方面的挑战：1、在外部竞争方面，京东、等电商平台正在崛起，尤其是京东，依托快速物流、正品保障增长很快，对天猫形成了很大的压力。2、在阿里体系内部，以天猫和为代表的两种发展路线也存在竞争。一方面阿里巴巴需要不断推动以天猫为代表的产品和消费升级，这能带来更多利润。另一方面，阿里体系内主打性价比的聚划算尽管收益不高，但是拥有巨大的流量，未来发展前途也不错。

每个公司的资源都是有限的，优秀的管理层总是能够把有限的资源投放到产生最大经济效益的地方。在内外部的挑战下，阿里巴巴选择了集中资源继续升级，重点扶持天猫，战略性放弃了聚划算。2014年，聚划算从一个拉起交易规模的明星项目，弱化为向整个天猫提供运营和营销支持的"营销工具"。2016年底，聚划算被"战略降级"，各个业务线全面并入天猫。

客观来看，这个战略选择是一个优秀的管理层做出的理性选择。阿里将资源集中在天猫为代表的消费升级之上，满足了广大顾客的升级需求，获取了利润最丰厚的品牌商品市场，而且有效地压制了京东等其他竞争对手。

这就造成了一个问题，中国的低端市场留下了一个巨大的空白。

巨头们的平台生态升级产生了明显的行业溢出效应，一方面排除了部分中低端尾部商家和产能，另一方面也放弃了部分中低端的流量。在电商产业的螺旋式发展中，被"选择性挤出主流电商市场"的商家和产能不得已要去寻找新的出路。而下沉市场用户的线上消费需求无法由传统电商渠道满足，出现了消费的真空地带。这样的供需错配自然会给下沉市场引来新的商业形态。

中国普通老百姓收入水平并不高。根据中国互联网络信息中心数据，截止2019年6月，中国网民规模达到8.54亿，普及率达到61.2%。其中月收入在5000元以下的占比为72.9%，占据了绝大多数。随着阿里巴巴战略放弃低端市场，低端市场留出了一个巨大的市场空白。收入不高或者价格敏感性的淘宝客户迫切需要一个更好的电商平台来满足其需求。

除了阿里放弃的低端市场人群之外，还有一部分人群之前从未在网上购物。他们在智能手机普及之后开始上网，只抢过微信红包，从未安装下载过和淘宝。这部分人群也成为拼多多的初始客户。

在找到低端市场的空白之后，拼多多给用户提供了极致性价比的商品，受到了用户的喜爱。2015年9月，拼多多正式上线；2016年2月，拼多多单月成交额突破1000万，付费用户超过2000万；拼多多充分利用微信社交裂变的玩法，实现了用户数的指数级增长。到2016年9月，拼多多用户数突破1亿，月交易额突破10亿，日均订单超过100万单。2018年7月，拼多多在。

此后，拼多多不断向中高端市场延伸，进军阿里巴巴的主流消费人群。从数据上看，拼多多和淘宝的用户重合度越来越高。截止2018年12月，两者用户重合度达到了39.3%。2019年7月至9月，拼多多在苹果Appstore下载排名基本是第1或第2名，显示出越来越多的中高端用户开始使用拼多多。

为什么拼多多有如此快的增长速度？并且能不断地向中高端人群渗透呢？因为所有人都喜欢便宜实惠，只是每个人对便宜实惠的看法是不一样的。刚开始，拼多多只能提供质量一般、但是价格极低的商品，因此在低端市场受到了欢迎。随着拼多多逐步开始提供品质更好，价格便宜的商品，主流市场的客户也逐渐感受到了便宜实惠，纷纷开始使用拼多多，从数据上也能看到这个趋势。

参考一下的发展历史，我们会看到类似的情况。沃尔玛早期的发展战略是采取"包围城市"的路线，在美国广大的中小城市发展连锁店，直到公司足够强大以后才进军大中城市。这个战略非常成功，沃尔玛持续保持高速增长。但是在沃尔玛发展早期，美国大中城市老百姓对沃尔玛印象不佳，觉得它是一家小城镇的廉价超市，产品质量都一般。

在发展早期，沃尔玛确实更强调低价，而不是商品质量。在沃尔玛创始人山姆.沃尔顿的自传《促销的本质》中，他承认；"在那些日子，我们的确不像现在这样强调商品的质量。我们时刻需要面对的一个问题就是：保持我们的价格比其他任何店都要低。"

不过，沃尔玛始终坚持的就是天天低价。随着沃尔玛不断加强商品质量控制，建立起强大的体系，给顾客提供物美价廉的商品，沃尔玛也发展成为上最大的零售企业，2019财年，沃尔玛实现了5144亿美元的销售额，市值达到3300亿美元。

拼多多的商业逻辑符合零售的发展方向。

便宜实惠是所有人都喜爱的，是零售行业通行的。零售企业最难的是如何做到便宜实惠。如果没有模式创新，仅仅采用低价销售是不可持续的。而拼多多能做到的不仅是便宜实惠，同实还具有创新性。表面看起来，淘宝和拼多多都是电商平台，但是两者的商业逻辑其实差别很大。淘宝有丰富的商品选择和品牌商家，使得阿里巴巴在搜索场景占有明显优势。而阿里巴巴的收入主要来自于广告费和天猫的佣金，更愿意给用户推荐单价高、利润率高的品牌或商品。

拼多多的商业逻辑就是"薄利多销"。拼多多将海量的流量汇集到有限的商品里，打造爆款，让商家实现"薄利多销"。这种模式特别适合于高频、低价的日用百货和类。因此，我们可以看到拼多多尽管交易额远低于其他平台，但是其重点推荐的商品销量往往特别大。

未来，拼多多还希望能够将不同人群的消费需求分层汇集，给不同用户推荐合适的性价比商品，然后将流量直接汇集到生产厂家，从而实现生产侧到消费侧的即时连接，将工厂通行的大批量、少品种模式改造为小批量、多品种的柔性制造模式。

为什么是拼多多领跑下沉市场？

随着的覆盖、智能手机的普及、移动支付的推广、微信流量的迅猛扩张、电商物流网络的进一步下沉，使得"拼多多模式"的出现成为了可能。

拼多多成立的2015年是淘宝和京东开始推进消费升级打法的起始年，也是市场开始普遍判断电商行业战局已定的一年。随着2014年京东、阿里相继登陆美股，所有人都认为中国电商行业群雄割据的时代也逐步走向尾声。然而，当淘宝和京东在2015年开始忙于抢占和收割1-2线城市人群的剩余红利时，拼多多悄然切入巨头们释放出来的市场空间，用创新的电商模式吸引大量和商家入驻，2017-2018年的CAGR达到234%，远超行业平均水平。根据国金证券创新中心的数据，截至2019年3月拼多多平均MAU已经达到2.6亿，超过京东的2.3亿。

不过，拼多多的成长环境也并不是一马平川的。随着社交电商的快速发展，巨头们也开始实施围追堵截策略，代表性的竞争对手包括京东拼购、拼购、淘宝特价版等，此外淘宝还因此重启了聚划算的改版。在拼多多发展势头愈发明显的2018年，各家纷纷将内部原有类似业务改头换面，战略地位做大幅提升，有些甚至成为公司级战略项目。但从目前的发展情况来看，京东苏宁淘宝的拼购和低价包邮业务均属于"起大早、赶晚集"阶段。单纯从产品形态和模式上对标拼多多，并不能拉回被拼多多"薅走"的用户。支撑拼多多靓丽业绩数字的背后，是其坚实的核心能力和资源禀赋；梳理清楚这些特质，对于我们判断拼多多未来的发展趋势有着重要的意义。

我认为，对于目标人群特性的深刻洞察，是拼多多业务模式创新背后的关键因素。站在"用户同理心"的基础上，以"多实惠、多乐趣"为产品导向，将社交+娱乐元素融入消费环节，拼多多逐步演变为"游乐场电商，有趣的购物场所"。用户需要深度参与才能获得最大优惠力度，这使得"没钱但有闲"的目标人群乐在其中，获得了"最大程度占便宜"带来的满足感且倾向于分享自己的经验给他人，从而进一步加强自身对平台的依赖和与周围人群的参与度，提升了用户对拼多多的黏性。

与主流电商平台明显不同的是，拼多多主张通过寻找购物乐趣而形成购买决策，而非为了购物而机械性地搜索、浏览，拼多多认为目标用户的精力是有进一步挖掘空间的，会在微信上花费大量的碎片时间查看推荐商品，而不是主动搜寻商品，因此我们看到拼多多APP/小程序的首页并没有搜索功能，目的是弱化目的性购买需求，让用户进入三种状态中的一种：

（1）"游戏状态"：商品就是"游戏穿插的内容"，通过引导用户对商品页面进行分享转发/停留/拼单，有效促进了拼多多的拉新和转化效果，而用户下单就是"为游戏充值"，无论用户购买商品之后最终是否会使用，都可以理解为用户做了一次游戏充值。

（2）"群聊状态"：通过亲戚朋友微信群组或者陌生人群组中相互帮忙"砍价、拼单、抽奖、竞价、助力游戏进度"的方式，获得更高的游戏排名、商品优惠力度和商品成交速度。

（3）"逛街状态"：通过各种方式增加用户在商品流页面的停留时间，通过延长停留时间增加下单和复购的几率；而用户通过长时间逛街也可以获取相应的游戏奖励和商品优惠。

另外，拼多多提供的各种拼单玩法如"限时秒杀、断码清仓、9.9特卖、爱逛街、月卡领优惠券、拼单返现"等等都能够通过用户的碎片时间进行触达，这也侧面提升了用户的整体留存时长和黏性。

上述三种状态的建立得益于拼多多在背后建立的激励体系：用户进入拼多多开始，无论最终目的是消磨时间还是目的性购物，都会慢慢融入拼多多的浏览刺激机制：为了获取最大限度的优惠/奖励，用户需要按照指示完成一定的动作，主要包括三类：分享/拉新、拼单、某个商品页面长时间停留；而一旦被种草（多多果园种果树、多多矿场挖隧道、招财猫赚猫粮、多多爱消除的积分；或者加入了某些"互帮互助砍单群"等等），用户在拼多多的停留时长会在不知不觉中大幅上升。种草机制依托强大的运营手段会尽可能锁住用户，不让用户脱离当前的沉浸状态。

在商家方面，大量拼多多入驻商家可以在覆盖各项成本的基础上打造有竞争力的价格。这得益于：拼多多平台对商家的费用仅收取营销费用（推广+多多进宝）和支付工具的使用费（拼多多代收）。物流费用是由商家直接对接并且缴纳给快递公司，拼多多对部分优质商家给予流量扶持和部分费用减免。因此，商家所需要支付的整体费用率相对天猫和京东要低（没有类目佣金和技术服务费等），商家对商品的定价灵活度较高。然而因为低价带来了竞争力，部分商家可能会通过压缩商品质量以便留出更多利润空间。

面对拼多多：阿里巴巴的两难

如果拼多多要和阿里巴巴打一场正面战，那么极有可能会像京东当年被"二选一"一样，完败于阿里巴巴手下。但是，如果拼多多坚持自己擅长的领域，将阿里巴巴拖入拼多多的战场，则拼多多的胜算就会大增。

拼多多坚持差异化竞争战略：以用户需求为先，不追求商品品类覆盖全面，而是集中流量到少量品类上形成薄利多销；不刻意强调品牌上行，而是坚持提供高性价比商品给客户。

在拼多多坚持自我的竞争战略下，阿里采取的应对策略是：一方面守住中高端核心市场，一方面倾斜资源给聚划算，被迫用拼多多的方式来打击拼多多。因此，今年以来能够看到阿里巴巴很多动作：

1、"618"期间，多家报道阿里巴巴发动了针对拼多多的史上最强"二选一"，希望能够阻滞拼多多品牌上行之路。

2、2019年9月，阿里巴巴花20亿美元考拉，意在守住中高端电商市场。

3、淘宝重点倾斜流量资源给聚划算，仅在淘宝首页就留出很大空间给聚划算、淘抢购和天天特卖。并在红包、优惠券、游戏化玩法等多个方面都采取了类似拼多多的做法。

4、阿里在农产品上行、C2M等多个方面都和拼多多展开了激烈的竞争方式。譬如2019年8月14日，拼多多上线"农货节"。仅一天后，阿里宣布启动"丰收节"。

阿里巴巴能够投入与拼多多竞争的资源有限

很多人觉得阿里巴巴的资源要十倍于拼多多，管理层和组织能力非常强，过往战绩战无不胜。拼多多虽然趁阿里不注意抢得先机，但是阿里巴巴一旦全力以赴应对拼多多，依托公司强大的资源和组织能力，就算模仿拼多多的打法，也照样能够战胜拼多多。

客观来讲，阿里管理层对拼多多的威胁日益重视，投入资源越来越多。面对拼多多的崛起，阿里一直未在意。直到2018年双十一前后，阿里才将拼多多列为第一竞争对手，并进行了组织架构调整。2019年3月，蒋凡开始同时担任淘宝和天猫的总裁，这样有利于减少内部资源损耗，应对拼多多的挑战。

2019年3月，阿里将聚划算与原本隶属于淘宝事业群的"天天特卖"和"淘抢购"合并，成立新的营销平台，主要目标是锁定下沉市场。未来，预计聚划算的地位和独立性还将进一步增强。

然而，至少有以下两个方面会严重制约阿里的资源投放：

1. 在阿里体系内，天猫所占据的品牌商家市场是利润最丰厚的，未来增长空间很大。2019年4月25日，淘宝天猫总裁蒋凡宣布，未来三年天猫平台交易规模将翻一番。由此可见，阿里巴巴对未来天猫的发展充满信心。面对未来利润丰厚的中高端市场，天猫仍然需要不断投入足够资源去发展。而天猫作为未来阿里电商利润增长的主要动力，在争夺资源上占有天然的优势。

如果聚划算要争取资源去做中低端市场，则带来的利润会大幅减少，这种情况很难长期维持。毕竟，优秀的管理层，会自然地把有限的资源配置到更能带来利润的地方。从资源争夺的角度来看，聚划算并未真正独立，它依然需要和天猫争夺淘宝有限的流量。尽管聚划算在淘宝显要位置获得了多个入口，并在大促的时候获得了更多的流量支持，但是，我们认为其在与天猫的流量争夺战中整体仍然处于下风。

2. 阿里是一家创新能力极强的公司，总是在不断布局新的业务。目前，除了前途远大的阿里云已经基本实现了盈亏平衡之外，新零售、数字娱乐和创新业务都亏损巨大，需要核心电商业务来养活。以2019财年为例，等新零售业务EBITA亏损254亿，数字娱乐亏损158亿，创新业务亏损122亿。

因此，阿里必须确保电商平台业务有稳定的利润贡献来输血给其他培育期的业务，而不能像处于发展期的拼多多那样大肆补贴用户，培养用户使用习惯。它并不会倾尽全力去和拼多多在低端市场进行一场殊死搏斗。这样对阿里巴巴是得不偿失，并不符合其利益。

总之，虽然阿里拥有的资源量要比拼多多高一个数量级，但是并不意味着阿里会投入所有资源与拼多多竞争。尽管阿里巴巴管理层已经充分意识到拼多多带来的威胁，但是由于公司内部其他业务的掣肘，天猫对资源的争夺，阿里巴巴仅会拿出有限的资源和拼多多的竞争。相比之下，拼多多集全公司之力只做一件事，在资源上未必会输于阿里。（来源：今日头条 文/蓝猫数据 编选：网经社）

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